РАО Бумпром. Российская Ассоциация организаций и предприятий целлюлозно-бумажной промышленности. Экономика, бумажное предприятие, развитие переработки древесины, лесная индустрия, БДМ, экология, лесной бизнес, бумажная упаковка, тара, тарная упаковка, новости ЛПК, новости лесного комплекса, новости ЦБП, ЦБП, пошлины на бумагу, ЦБК, целлюлоза, бумага, целлюлозно-бумажная промышленность, отрасль ЦБК, картон, писчебумага, производство, целлюлозно бумажный комбинат, фабрика, целлюлоза, экспорт, импорт, повышение цен, Лесной кодекс, инвестиционная программа, правительство, федеральное агенство по лесному хозяйству, макулатура, оборудование, модернизация, кадры, ввп, полиграфия, газетная бумага, мелованная бумага, снижение цен, акции, контракт, облигации
Об Ассоциации
ЦБП России
Новости и комментарии
Исследования и публикации
Календарь событий
СПК в целлюлозно-бумажной, мебельной и деревообрабатывающей промышленности
   Главная Контакты Карта сайта Написать письмо Сегодня 29.06.2017г., четверг
НОВОЕ НА САЙТЕ
АНОНС МЕРОПРИЯТИЙ
АРХИВ-КАЛЕНДАРЬ
<< июнь 2017 >>
ПнВтСрЧтПтСбВс
1234
567891011
12131415161718
19202122232425
2627282930
ПОИСК
Рассылки
СПК ЦБП и ДО


НОВОСТИ И КОММЕНТАРИИ
Интервью

5 июля 2016 г.

Директор Филиала ОАО "Группа "Илим" в г.Коряжме: «Нам не нужна красивая картина, нужны здоровье и безопасность персонала»

Версия для печати

«Что за проект «Полярная звезда»? Его сегодня все бурно обсуждают. Можете вкратце поведать?»
– Проект, по предварительным расчетам, равен по затратам «Большой Коряжме» и призван повысить эффективность работы комбината. Мы расшиваем на производстве узкие места, которые есть сегодня. После реализации «Полярной звезды» сможем загрузить существующие мощности на сто процентов. Кроме того, проект позволит повысить качество продукции, поскольку стратегически важно, чтобы она всегда имела высший рейтинг и была востребована на рынке.

– Сколько времени современное предприятие, не развиваясь и не вкладывая средств, может оставаться на плаву?
– В нашем случае – с учетом инерционности рынка и великолепного бренда комбината – максимум год или два.

«Закрыт ли вопрос строительства БДМ-8?»
– Нет, не закрыт. И не думаю, что будет закрыт. Совет директоров ждет благоприятного рынка, который позволит окупить проект в стандартах, принятых в компании. Восьмая машина, кроме прямых инвестиций, требует значительного развития инфраструктурных мощностей, это – большие сопутствующие затраты. Расчеты показывают, что существующие и ближнесрочные рыночные цены их пока не покроют.

«За счет чего филиал увеличит объемы производства на 130 тысяч тонн?»
– В основном увеличение объемов будет связано с полной загрузкой пресспата-3, где мы выпускаем сульфатную беленую целлюлозу из древесины лиственных пород. С пуском нового производства в 2013 году значительная часть целлюлозной массы отсюда была перенаправлена на БДМ-7. Планируемый после модернизации рост производительности варочного котла «Камюр-3» позволит загрузить третий пресспат на сто процентов.
Кроме того, благодаря проекту «Полярная звезда» за счет модернизации и наращивания скоростей мы сможем увеличить производительность практически всех машин. Еще более существенно будет разогнана БДМ-7, и производительность ее также вырастет.

– Вы в силу обязанностей много ездите и знакомитесь с работой зарубежных предприятий. Что, если бы было возможно, привезли в Россию?
– Привез бы привычку (или черту характера?) строго исполнять требования инструкций. То, чего в нас пока нет. Это – российская ментальность: если инструкция однозначно требует нажать красную кнопку, работник зачастую подумает – нажать или не стоит? А вот на Западе, если написано – нажать кнопку или надеть СИЗы, то работник обязательно выполнит требование инструкции, не размышляя на эту тему ни секунды. Более того, там тренинги специальные на скорость исполнения правил проводят. Вот разница между ними и нами. Но сегодня, к моему удовлетворению, на комбинате все больше таких, кто однозначно выполнит инструкцию.
Недавно на космодроме Восточный за полторы минуты до запуска, на котором присутствовал президент страны, остановили ракету – и правильно сделали. Неизвестно, к чему привел бы запуск. Да, получили выговор. Но исключили риск непоправимых последствий...
Возможно, наше поведение определяет принцип подготовки специалиста. Европейского работника сначала учат гайки крутить, а потом, если кому-то потребуется, теории. А у нас – сначала сопромат и высшая математика, а потом – как гайки крутить. С одной стороны, наши работники более грамотные и квалифицированные. Но порой в силу любопытства или ненужного креатива пытаются влезать в систему, что-то в ней менять, улучшать без надобности...

– А умище, как в том анекдоте, куда деть?! Если человек уверен, что можно сделать лучше?
– Сегодня для этого на комбинате есть все возможности, мы приветствуем и даже стимулируем любые созидательные инициативы. В рамках программы «Производственное совершенство» ты можешь предлагать любые улучшения, какие сочтешь нужными. Деньги, хоть и небольшие, заплатят только за то, что ты предложил идею, что стремишься критически и одновременно творчески смотреть на процесс. Если же идея будет реализована и принесет экономический эффект, сумма премии весьма существенная.

– С одной стороны, людей призывают к всемерной рационализации и улучшениям, с другой – безусловно следовать инструкциям...
– Здесь нет противоречия. Если у тебя есть идея и она действительно стоящая, будет собрана профессиональная команда для оценки и последующей реализации через программу «Производственное совершенство». Но пока инструкцию не отменили или не изменили, её исполнение обязательно.

– На следующий вопрос на страницах «КБ» уже отвечали. Но пользователи хотят услышать вашу версию: «Кто такие «зеленые пояса»? Про них много говорят, но не очень понятно. Можете коротко объяснить – что это такое и какую пользу они могут принести комбинату?»
– «Зеленый пояс» – это некий условный статус специально обученного человека, который благодаря запасу знаний, методик может решать сложные нетипичные задачи. «Зеленые пояса» умеют создавать рабочие группы, вести проекты, багаж, которым они располагают, позволяет найти ключик к проблеме.
При этом «зеленый пояс» сам проблемы не ищет. Ему ставят задачу, и он ее решает. Такой задачей может стать идея, высказанная в рамках «Производственного совершенства». Причем задача совсем не обязательно должна быть производственной. «Зеленый пояс» должен уметь решать проблему из любой сферы деятельности.
На подготовку «зеленых поясов» были направлены немалые средства. Но отдача от проектов, которые они ведут, заметна. Затраты, понесенные при обучении, уже окупились в два-три раза.
Но есть еще и «черные пояса». Это специалисты следующего уровня, которые сами смогут обучать и сертифицировать «зеленые пояса», – нам их требуется много, чтобы любой сотрудник мог получить квалифицированную помощь. Сейчас мы составляем план подготовки «черных поясов» и планируем, что к концу 2017 года на комбинате будет пять их обладателей.
По большому счету, на современном этапе развития нашего комбината важно вовлечь каждого в процессы улучшений. Их не может обеспечить лишь один директор или даже целая команда «зеленых поясов». Стратегия глубокой непрерывной модернизации, которую мы выбрали, должна охватить весь коллектив.

«Как вы оцениваете положение дел с техникой безопасности на комбинате? Какие уроки извлечены из трагических событий?»
– Мы, конечно, сделали выводы. Внесли много изменений в нашу тактику по снижению травматизма. Больше стали обращать внимания на изменение сознания сотрудников, делать упор на то, что нельзя достигать результата путем нарушения правил безопасности. Если раньше, к примеру, мы могли себе позволить сразу после останова загонять людей на горячую машину, то теперь не делаем этого. Я ни разу не наказал кого-либо за то, что ремонт был продлен из-за подготовительных работ по расхолаживанию машины, по снятию напряжения с БДМ. Это снижает риски травмы. И люди поддерживают такое отношение к проблеме безопасности.
Какие уроки извлекли? В первую очередь поняли, что надо всячески изживать самонадеянность, которая и привела к трагедии. Погибли инженеры – теоретически подготовленные специалисты с большим практическим опытом. Мы полагали, что это достаточная гарантия. Сейчас мы перестали на это надеяться и ни для кого не делаем исключений. Каждый сотрудник, включая руководителей любого уровня, должен быть в системе постоянного обучения, аттестации, тренингов, проверки знаний, чтобы выработался и поддерживался безусловный автоматизм безопасного поведения.
Мы сменили стилистику разговора с коллективом. Призыв «Береги жизнь!» теперь можно прочесть даже на рубашке руководителя. Мы искореним несчастные случаи только тогда, когда все станем единомышленниками.

– Раньше микротравмы вообще не фиксировали, не говоря о предпосылках. Понятно, что многие вещи скрывались. Когда вы объявили войну сокрытиям, стало ясно, какой вал проблем вытаскиваете на себя. Вы еще не захлебнулись в них?
– Думаю, мы до сих пор знаем не все. Еще много чего скрывают – я в этом уверен. Число микротравм не соотносится с числом предпосылок. А хотелось, чтобы все было на виду, чтобы мы могли работать с проблемами – выявлять причины, устранять их и тем самым устранять предпосылки несчастных случаев.
Мы тратим деньги на дополнительные средства защиты, заменяем небезопасное оборудование, учим людей работать без ошибок – вот для этого начата вся эта работа. Она – абсолютно осознанная. Нам не нужна красивая картина, нужны здоровье и безопасность персонала.

– По традиции директор комбината в Коряжме «спит» на телефоне. Какого звонка вы боитесь больше всего?
– От диспетчера комбината. Он никогда не позвонит, чтобы сообщить об успехах. Он звонит в том случае, если возникла серьезная проблема. Если проблема небольшая – присылает sms. Диспетчер может звонить круглосуточно. Вот пока мы с вами разговариваем, сообщения идут одно за другим.

– А сколько вам в течение дня вообще приходит сообщений и звонков?
– Я не считал. Правда, однажды на электронную почту в течение одного рабочего дня пришло 600 сообщений. Стараюсь реагировать на каждое...

– Вот еще вопрос с сайта: «Уважаемый Валерий Валерьевич! Очень прошу не забыть о ветеранах боевых действий...»
– Я помню эту просьбу. У меня есть свой календарь важнейших дат. В него, безусловно, входит 9 Мая. Теперь включу туда и 15 февраля, день вывода советских войск из Афганистана, официальный праздник воинов-интернационалистов.

– Отвечая на этот вопрос, вы когда-то сказали, что люди, прошедшие горячие точки, «трудятся с полной отдачей».
– Все они лидеры на производствах, профессионалы высокого класса. Пример – директор по охране труда, промышленной и экологической безопасности Сергей Лобанцев. Он – участник боевых действий в Чечне.

«Зачастую смены бывают недоукомплектованы рабочими четвертых разрядов. Причины – пенсия... Зачастую происходит и так, что начальники смен сигнализируют о проблеме руководству. Многие отказываются совмещать профессии. Что делать на сменах линейным руководителям? Терпеть бедствие, но надо как-то выплывать. И так долго продолжаться не может. Посоветуйте, что делать, как опытный наставник, руководитель высшего звена...»
– Трудности с наполнением штатного расписания есть. В основном это связано с таким специфичными профессиями, как крановщик, электромонтер, слесарь КИПиА, АСУТП, – специальности, которым быстро не научишь.
Что касается, к примеру, крановщиков, то мы очень много набирали и продолжаем набирать людей сверх штата. В силу того, что на этой позиции в основном работают женщины, а им часто приходится бюллетенить из-за детей. Крановщика никем не заменить, поскольку этой профессии надо учить специально. Мы готовы платить операторам, если кто-то из них хочет обучаться смежной профессии крановщика.

– А если есть проблемы, то надо ставить в известность вышестоящее руководство.
– Конечно. Работа со штатным расписанием и замещением – очень серьезная и кропотливая, ее нельзя выполнить раз и навсегда, она требует бесконечной коррекции. Мы каждое утро собираемся на планерках в диспетчерской филиала и каждое утро обсуждаем текущие проблемы. Иногда звучит, что не хватает людей, и тогда в оперативном режиме решаем эти вопросы. Важно, чтобы они звучали.

– А люди порой боятся выносить сор из избы, боятся мести со стороны непосредственных руководителей.
– В конце концов, у нас есть прямая круглосуточная линия 1111. Можно, не представляясь, позвонить и рассказать о проблеме. И всё – будем разбираться. И разбираемся по каждому случаю. Не так много звонков в последнее время, но тем не менее утром в диспетчерской директора первым делом берут журнал и читают сообщения о звонках, а потом уже свои документы. Это о многом говорит. То есть система работает.
А если людей реально не хватает, то мы готовы оплачивать переработку, обработку отсутствующего. Но если говорить об общемировой практике, то на том же Западе эту же работу выполняет гораздо меньше людей. В энергетике ЦБП, к примеру, несколько СРК, каустизацию, выпарную станцию, турбинный цех обслуживает всего одна смена: два человека в «поле» и один оператор на пульте управления. А у нас – это вообще разные цеха, каждый – со своим обслуживающим персоналом!

«Какие прогнозы по кадрам: будут ли сокращения или, наоборот, будете набирать людей? И как скажется новый инвестпроект».
– На численности персонала новый инвестпроект никак не скажется. Мы станем увеличивать производственные мощности существующего оборудования, и здесь не потребуются дополнительные кадры. Для повышения качества планируем ставить новое оборудование взамен устаревшего, здесь тоже дополнительно люди не потребуются.
Что касается оптимизации процессов, то Совет директоров нацеливает нас на достижение конкурентных показателей. В части производительности труда на одного человека мы отстаем от своих зарубежных конкурентов раза в четыре.

– То есть заработная плата у них этим и объясняется...
– На сто процентов. Более того, фонд заработной платы в структуре себестоимости продукции у нас на комбинате выше, чем на западных предприятиях.

«Для чего нужен отдел надежности? Оклад инженеров, не имеющих в подчинении ни одного человека и практически ни за что не отвечающих, выше, чем у мастеров, механиков, энергетиков. По-вашему, это справедливо?»
– Если мы говорим об эффективности комбината, то в первую очередь подразумеваем потери, которые несем. И один из главных видов потерь – простои основного технологического оборудования. Не случайно сегодня мы измеряем ОМЕ машин, ранее это был показатель ОЕЕ. Больше уделяем внимания вопросам отбраковки продукции, простоев каждой единицы оборудования.
Так вот задача службы надежности, которая подчиняется техническому директору, как раз и состоит в том, чтобы досконально докапываться до истины, почему то или иное оборудование простаивает, не работает на полную мощность. Служба разрабатывает мероприятия для решения всех этих вопросов. Нам нужны специалисты, которые хорошо в этом разбираются. В службе как раз и трудятся такие люди.

– Сколько в среднем обходится час простоя единицы оборудования?
– В час простоя БДМ в среднем мы теряем примерно 26 тысяч долларов.

– Получается, если эта команда хотя бы на час сократит простои, то уже окупит содержание специалиста по надежности.
– Конечно.
«Дуть в алкорамку заставят всех, кто проходит через проходную? Говорят, вы первый испытали ее на себе?»
– Да, все нормально, все работает. Первую алкорамку мы поставили в заводоуправлении. Посмотрим, как мы, руководители, соблюдаем правила.
Не следует бояться алкорамки тем, кто идет на работу в трезвом виде. Но в жизни всякое бывает: просто не надо ходить на работу, когда ты в неадекватном состоянии. Лучше отоспись дома, возьми отгул, но явись потом в нормальном виде.

«Все реже бываем вечером припорошенные белой пылью. Но все же бывает... Почему? Насколько вредно? И когда прекратится?»
– Это было, когда мы выводили в ремонт, модернизировали ИРП, СРК, электрофильтры. Теперь, когда поставили новые современные трансформаторы на СРК-2 для работы электрофильтров, на выходе из дымовой трубы уровень запыленности стал меньше 35 мг на метр кубический. Это, в принципе, нормальный уровень запыленности рабочей зоны. То есть по санитарным нормам человек может находиться прямо у трубы.
Понятно, когда мы проводим работы на оборудовании – ремонт, замену, пуски, наладки, бывают выбросы. К нулю мы это никогда не сведем: любой останов и пуск, сбой в работе оборудования – пыль будет. Такова специфика производства.

– Но вы ведь не останавливаетесь в модернизации этого оборудования?
– Да, мы планируем установить новое оборудование на СРК-1, затем – СРК-3. Там будут новые электрофильтры. Мы их уже поставили на ИРП-3 и 4, сейчас остались еще две печи. И уже готовим проекты, чтобы и на них заменить скрубберы на электрофильтры – более эффективные с точки зрения улавливания пыли.

– А что из себя представляет эта пыль?
– На СРК – это пыль сульфата натрия. Она абсолютно безвредна для человека. Конечно, дышать ею, как и любой пылью, нельзя, но она не вызовет ожогов, расстройств или каких-то негативных последствий. На ИРП – это мелкая известковая пыль.

 

«Трудовая Коряжма»

 

 

 

Выскажите мнение о материале:

Очень полезно  Любопытно  Ничего нового  


Об Ассоциации . ЦБП России . Новости и комментарии . Исследования и публикации . Календарь событий . СПК в целлюлозно-бумажной, мебельной и деревообрабатывающей промышленности
Главная . Контакты . Карта сайта .   . Написать письмо    Тел./Факс +7 (495) 783-06-01
Copyright 2009 РАО "Бумпром" другие новости
Рейтинг@Mail.ru Rambler's Top100