РАО Бумпром. Российская Ассоциация организаций и предприятий целлюлозно-бумажной промышленности. Экономика, бумажное предприятие, развитие переработки древесины, лесная индустрия, БДМ, экология, лесной бизнес, бумажная упаковка, тара, тарная упаковка, новости ЛПК, новости лесного комплекса, новости ЦБП, ЦБП, пошлины на бумагу, ЦБК, целлюлоза, бумага, целлюлозно-бумажная промышленность, отрасль ЦБК, картон, писчебумага, производство, целлюлозно бумажный комбинат, фабрика, целлюлоза, экспорт, импорт, повышение цен, Лесной кодекс, инвестиционная программа, правительство, федеральное агенство по лесному хозяйству, макулатура, оборудование, модернизация, кадры, ввп, полиграфия, газетная бумага, мелованная бумага, снижение цен, акции, контракт, облигации
Об Ассоциации
ЦБП России
Новости и комментарии
Исследования и публикации
Календарь событий
СПК в целлюлозно-бумажной, мебельной и деревообрабатывающей промышленности
   Главная Контакты Карта сайта Написать письмо Сегодня 06.04.2020г., понедельник
НОВОЕ НА САЙТЕ
АРХИВ-КАЛЕНДАРЬ
<< апрель 2020 >>
ПнВтСрЧтПтСбВс
12345
6789101112
13141516171819
20212223242526
27282930
ПОИСК
Рассылки


НОВОСТИ И КОММЕНТАРИИ
СМИ о нас

20 ноября 2019 г.

Обзор СМИ от 20 ноября 2019 года

Версия для печати

СКАМЕЙКА ЗАПАСНЫХ

 

Елена ХЛЕСТАЧЁВА, «Правда Севера»

 

Зачем на ЦБК в Коряжме учат сотрудников впрок.

 

Во второй день участников молодёжного форума в Коряжме (он проходил 17–19 октября) повели на целлюлозно-бумажный комбинат – филиал Группы «Илим», – и мы оказались в учебном классе для операторов лесозаготовительной техники, где вместо парты стоял тренажёр, больше похожий на автомат для видеоигр.

— Класс уникальный, – заметил приставленный к нам специалист по подготовке машинистов, – но учим только сотрудников компании.

— То есть тех, кто уже работает у вас операторами лесозаготовительных машин? – уточнили мы.

— Не только, – поправил специалист.

И удивил, рассказав, что любой, кто работает на комбинате, при желании может дополнительно обучиться на оператора харвестера или форвардера и попасть на «скамейку запасных». Так что вчерашний рабочий цеха завтра вполне может перейти работать в тайгу.

Из цеха – в тайгу? Просто как‑то привычней думать, что продвижение в карьере – это непременно вертикаль. А как же всем известные метафоры «карьерная лестница» и «социальный лифт»? Об особенностях передвижения кадров внутри комбината и их смыслах мы поговорили с Еленой Пановой, директором регионального кадрового центра Группы «Илим».

 

Лифт, но горизонтальный

– Сегодня любому предприятию важно создавать условия для развития сотрудников. В этом – взаимный интерес: сотрудник получает личностное развитие, перспективы карьерного роста, возможность повышения социального статуса, а предприятие – квалифицированного и мотивированного работника, – считает Елена Панова.

В «Илиме» уверены, что работать по принципу «я начальник – ты дурак» в современном мире малоэффективно, поэтому в нашем разговоре слово «мотивация» – ключевое и звучит по отношению к работнику много раз.

— Создать условия для развития людей – это не только выделить средства на посещение семинаров, курсов повышения квалификации, тренингов. Это было бы слишком просто, – рассуждает Елена Панова. – Создать условия для развития – это значит создать систему, которая мотивирует человека заниматься собственным развитием. В Группе «Илим» большое внимание уделяется выстраиванию именно такой системы.

Кадровый резерв из своих же – это тоже элемент мотивации. Чтобы попасть на «скамейку запасных», нужно подтвердить свою готовность занять новую должность уже сегодня, чаще всего это означает ещё и дополнительно чему‑то обучиться при поддержке компании и сдать экзамены «на вырост». Но затем начинается «сидение в запасе», зачастую долгое, и это, напротив, может демотивировать, рассказывает Елена Панова. По её словам, в «Илиме» это считают серьёзной проблемой и, как не допустить демотивации лучших, сейчас озабочены на самом «верху» компании.

Я спрашиваю, насколько велика длина «скамейки запасных».

— Зависит от критичности должности, – отвечает Елена. – Как правило, по одному на должность в резерве есть всегда. Бывает и по два, по три человека. Но есть и критичные позиции, над резервом которых мы ещё работаем, такие, как топ-менеджер: в случае чего на рынке такого специалиста найти не так‑то просто, а нашего человека на эту позицию ещё надо вырастить. Поэтому в целом, чем выше ступенька, тем продвижение идёт медленнее. Особенно долго задерживаются в среднем звене, ведь в большинстве случаев руководители у нас работают долго и перемещаются не так часто. С этим отчасти связано и то, что резервисту, как правило, впрямую не говорят, на какую конкретную должность его метят. Ведь гарантировать что‑то человеку мы не можем.

И именно поэтому сейчас в компании начали развивать продвижение в необычном направлении – горизонтальном.

 

Всё по плану

— Двигаясь в горизонтальном направлении, человек также может многое приобрести, – говорит Елена Панова. – К примеру, руководителя дирекции мы можем перевести на ту же позицию руководителя, но в другую дирекцию, где ему потребуются новые компетенции. Тем самым он приобретёт дополнительные знания, навыки и опыт, которые сделают его уже специалистом в нескольких областях.

На это нацелены и различные проекты компании. Если человеку пока не могут предложить более высокую должность, ему могут предложить возглавить какой‑нибудь проект. Елена Панова называет это системой «горизонтальных лифтов». Правда, «садиться» в такой «лифт» соглашаются не все, не все видят в этом смысл. Но сегодня дороги в карьере не всегда прямые, и не только шаг по горизонтали, а даже шаг вниз может помочь попасть наверх.

Чтобы шаг по горизонтали не оказался шагом в сторону, на комбинате сотруднику помогают учиться. И, если верить Елене Пановой, речь не только о компенсации затрат на образование.

— Мы не учим всех и всему. Мы проводим оценку компетенций сотрудников и индивидуально для каждого определяем зону развития и инструменты развития, то есть помогаем составить индивидуальный образовательный план. И хотя само по себе образование не может обеспечить карьерный рост, но усилия сотрудника в этом направлении и результаты его образования учитываются при зачислении в резерв на должность выше, – рассказывает Елена Панова.

Индивидуальный план развития составляется так: сотрудник и его непосредственный начальник встречаются и беседуют о том, чего хотел бы достичь подчинённый. В задачах руководителя – в корректной форме указать человеку на слабые места, подсказать, что ему необходимо для успешной работы и карьерного роста в выбранном направлении. При этом подразумевается, что план развития они составляют всё‑таки вдвоём. Причём план – это не просто набросок мыслей по поводу, это документ, который затем играет роль в продвижении работника. Каждые полгода сотрудник и начальник встречаются и сверяются, что сделано согласно плану, что не сделано и почему.

Планы развития составляются для всех без исключений, включая и начальников, и начальников начальников.

— В эту работу по разработке и реализации планов вовлечены все руководители, начиная с самого верхнего уровня. У нас работает специальный совет по кадрам, на котором собираются руководители производств под руководством директора направления. Одна из основных задач совета – поиск и развитие талантливых сотрудников. Они оценивают результаты работы молодых, планируют их дальнейшее развитие, – рассказывает Елена Панова.

Эта образовательная система называется в компании системой управления эффективностью персонала, потому что на таком производстве, как коряжемское, эффективность работы напрямую связана с качеством образования. На комбинате говорят, даже болт закрутить на таком производстве – особая наука. Час простоя бумагоделательной машины стоит 70 тысяч долларов, и из‑за неправильно закрученного болта она может «встать».

 

Старт для выпускника

В рамках стратегии по развитию кадрового резерва и привлечению молодых специалистов в «Илиме» вот уже три года работает уникальная программа годовых стажировок для выпускников вузов «Илим-Старт».

— Мы приглашаем на стажировку выпускников профильных вузов, причём география вузов может меняться в зависимости от потребностей в конкретных специалистах. Сейчас, например, мы привлекаем выпускников по направлениям «Химическая технология целлюлозно-бумажного производства», «Теплоэнергетика», «Технология лесозаготовительных и деревообрабатывающих производств», «Энергоресурсосберегающие процессы в химической технологии» и «Машины и оборудование лесного комплекса», – рассказала руководитель группы по найму и адаптации предприятия Анна Бебякова.

Для этого в вузах устраивают так называемые Дни карьеры. Туда выезжают специалисты кадрового центра компании и эксперты по направлениям.

— Предварительное тестирование «на способности» те, кто заинтересовался нашим предложением, проходят уже там. Мы также смотрим, чтобы средняя оценка в зачётке была не ниже четырёх баллов, опираемся на отзывы вузовских преподавателей и отзывы наших экспертов, – говорит Бебякова.

Со стажёром заключают трудовой договор на год с зарплатой, сравнимой с зарплатой сотрудника, оплачивают проезд до места стажировки, арендуют жильё, выдают подъёмное пособие. А по прибытии закрепляют за ним наставника с производства.

— Стажёр получает возможность связать свои теоретические знания с практикой, обучаясь у профессионалов-наставников. Он знакомится со всем производственным циклом на предприятии, так как стажировка проходит не на конкретном рабочем месте, а по всей технологической цепочке. Сначала мы трудоустраиваем стажёра на основное место в соответствии с его специальностью. Этот этап длится до трёх месяцев. А дальше он перемещается по смежным производствам, этот этап длится до четырёх месяцев. Под руководством наставника с производства и специалистов дирекции по производственной эффективности и производственному совершенству стажёр работает над проектом. Большинство проектов, в которых задействованы стажёры, направлены на оптимизацию бизнес-процессов и снижение затрат, – рассказывает Анна Бебякова. – Также в течение года стажёр проходит обучение, в том числе по охране труда, по промышленной безопасности и наше корпоративное обучение, например, по анализу своей работы и выявлению потерь.

Если стажёр прошёл все необходимые обучения, с его стороны не было нарушений дисциплины, он зарекомендовал себе на производстве и успешно защитил проект, то при наличии вакансии будет трудоустроен, а если свободного места нет, – попадёт в кадровый резерв.

— Для компании это хорошая возможность формировать внешний резерв по дефицитным и смежным специальностям, выбрав лучших выпускников вузов со всей страны, – говорит Елена Панова.

 

Лифт для рабочего

Но оказалось, ещё совсем недавно в корпоративную образовательную систему включали только сотрудников среднего звена и выше. Почему же теперь её распространили на рабочие профессии?

— О том, что необходимо выстраивать социальный лифт для рабочего, заговорили совсем недавно. И вот буквально в октябре у нас принято решение начать выстраивать для рабочих такие же индивидуальные планы развития. Есть потребность в том, чтобы рабочего можно было поставить в резерв, – рассказала Елена Панова.

Сразу вспомнилось, что говорил на форуме молодёжи директор филиала Группы «Илим» в Коряжме Сергей Кривошапкин:

— Сегодня цифровая трансформация охватывает буквально всё: организационную структуру, технологии, технику, и, конечно, чтобы всё это работало, потребуется квалифицированный персонал. Мы полагаем, что это будет поколение милениалов – тех, кто родился в середине 80‑х – начале 90‑х. Это те люди, которые смотрят на проблемы, в том числе и производственные, с точки зрения цифровых технологий…

Как может проявить себя тот, кто работает в нижнем звене? Елена Панова рассказывает, что особо большое значение уделяется участию в корпоративных программах, которые связаны с совершенствованием производственной практики и условий труда. На предприятии работает несколько таких программ, создана даже целая дирекция по производственной эффективности и производственному совершенству, развивающая инициативы в этих направлениях.

Её руководитель Михаил Воронцов рассказал об одной из программ – «Фабрике идей». Благодаря ей, начиная с 2011 года на комбинате в Коряжме, а с 2014‑го на всех производственных площадках Группы «Илим» было подано более 14,5 тысячи предложений по экономии ресурсов и сокращению потерь, совершенствованию операций по всей технологической цепочке, увеличению объёмов производства и просто по эргономичности рабочих мест. Реализовано больше половины. С начала работы проекта общий экономический эффект составил миллионы долларов.

Кстати, в зависимости от экономического эффекта сотрудникам выдаются премии, как непосредственно за авторство идеи, так и за работу в команде по её реализации. По словам Воронцова, они могут составлять десятки тысяч рублей.

— В каждом производственном подразделении установлен специальный ящик, куда кидаются «идеи», сформулированные на специальном бланке. Можно также отправить идею к нам по электронной почте или просто передать по телефону. Наша задача – чтобы каждый член коллектива был в это вовлечён, – рассказал Михаил. – Понятно, что сотруднику не всегда хватает образования для глубокой проработки идеи, расчёта экономического эффекта, поэтому все идеи поступают на рассмотрение малого совета производства, идёт их полное экономическое и техническое сопровождение. Мы следим за каждой идеей, не даём ей умереть.

— Что даёт сотруднику «Фабрика идей»? – рассуждает он. – Во-первых, возможность самореализоваться, ощутить удовлетворение от того, что принёс пользу. Кроме того, когда реализуется какая‑нибудь из идей, всё вокруг этого вертится, и работать становится интереснее. Собираться своим коллективом на производстве и что‑то улучшать в работе – это, поверьте мне, тот ещё азарт. И, что важно, автору всегда придёт ответ, приняли его идею или нет и почему. И это опять идёт в мотивационную копилку.

С «Фабрикой идей» тесно пересекается один из ключевых элементов корпоративной образовательной системы – обучение по программам, названным по аналогии со ступенями мастерства в боевых искусствах, – жёлтые, зелёные и чёрные «пояса». В рамках этих программ специально учат выявлять проблемы, формулировать идеи, объединять вокруг себя коллег для поиска решения. Так что обладающие статусом «пояса» – это такие специалисты по совершенствованию производства. И, что интересно, «поясом» можно стать и будучи начальником, и будучи простым рабочим. Ключевым здесь является только наличие способностей. Ну и, конечно, желание тратить время и силы на обучение этому мастерству «особого взгляда».

Сертифицируясь в этой системе, человек уже берёт на себя ответственность реализовать конкретные проекты по улучшению, сумев организовать вокруг себя коллег, в том числе и вышестоящих. Работа в такой команде – уже сама по себе отличная возможность заявить о себе и встать «в резерв».

— А всем людям требуется социальный лифт? – спрашиваю Елену Панову. – Все стремятся занять ступеньку повыше?

— Все по‑разному, – отвечает Елена. – По своему опыту вижу: есть те, кто доволен своей позицией. Но тех, которые хотели бы развиваться, – больше.

 

Выскажите мнение о материале:

Очень полезно  Любопытно  Ничего нового  


Об Ассоциации . ЦБП России . Новости и комментарии . Исследования и публикации . Календарь событий . СПК в целлюлозно-бумажной, мебельной и деревообрабатывающей промышленности
Главная . Контакты . Карта сайта .   . Написать письмо    Тел./Факс +7 (495) 783-06-01
Copyright 2009 РАО "Бумпром" другие новости
Рейтинг@Mail.ru Rambler's Top100