Обзор СМИ от 17 декабря 2021 года
КАК ЕВРОПЕЙСКИЙ ТОП-МЕНЕДЖЕР ЗА 10 ЛЕТ В РОССИИ ВЛЮБИЛСЯ В СЫКТЫВКАР И ИЗМЕНИЛ КОРПОРАТИВНУЮ КУЛЬТУРУ НА ОДНОМ ИЗ КРУПНЕЙШИХ ЦБК СТРАНЫ
Глава «Монди СЛПК» Клаус Пеллер нашел в Сыктывкаре друзей, решил построить свой дом и лично переживает трудности комбината, внедряя на нем самые современные практики устойчивого развития.
Уроженец австрийского Зальцбурга Клаус Пеллер с 2011 года живет в Сыктывкаре, столице Республики Коми. Сюда он приехал для работы на целлюлозно-бумажном комбинате, крупнейшем производителе бумаги в России, входящем в глобальную группу Mondi. Изначально специалист должен был остаться в Сыктывкаре на два года, но потом, по его собственным словам, «так влюбился» в это место, что контракт был продлен. За 10 лет Клаус полюбил русскую зиму и беговые лыжи, а недавно решил построить в Сыктывкаре собственный дом.
Предприятие, которое он возглавляет уже почти 10 лет, запустили в 1969 году. Сегодня «Монди СЛПК» — один из крупнейших налогоплательщиков республики. На долю комбината приходится почти треть лесозаготовок Коми. Все это накладывает на компанию огромную социальную и экологическую ответственность.
От ручного труда к устойчивому лесопользованию
Мощность комбината, который сегодня возглавляет Клаус Пеллер, — около 1,2 млн тонн готовой продукции в год. Такие объемы производства требуют стабильных поставок сырья, поэтому одной из его главных задач с самого начала было наладить устойчивое лесообеспечение и лесовосстановление.
«В 2011 году лесная отрасль была совсем другая, в лесозаготовке применялся ручной труд, — говорит глава предприятия. — Сегодня процесс полностью механизирован, за последние 15 лет компания инвестировала более 1,5 млрд евро в модернизацию и расширение производства».
Задачу лесовосстановления решает собственный лесопитомник, в котором ежегодно выращивается до 8 млн саженцев ели и сосны. «Его уникальность в том, что он выращивает саженцы с закрытой корневой системой, — объясняет Клаус. — Когда мы работали с саженцами с открытыми корнями, их потери могли достигать 70%, поэтому растения для лесовосстановления приходилось импортировать».С 2015 года «Монди СЛПК» ежегодно восстанавливает от 10 до 15 тыс. гектар арендуемой площади леса. Искусственное лесовосстановление (посадка сеянцев) проведено на площади около 9 тыс. га.
Энергия из отходов
С экологическими проектами у комбината особенные отношения. Помимо устойчивого лесопользования, «Монди СЛПК» работает в направлении «зеленой» энергетики и сокращения отходов производства. У компании есть собственная ТЭЦ, оборудованная самым большим в России биотопливным энергокотлом. С помощью него комбинат утилизирует кору, опилки и отходы целлюлозного производства, обеспечивая 17% от потребности Республики Коми в электроэнергии. На «зеленую» энергию приходится уже 40% выработки ТЭЦ.
«Мы очень много инвестируем в устойчивое развитие, причем используем лучшие доступные технологии — те же, что сейчас применяют в Европе, — говорит Клаус. — Кроме того, мы очищаем все сточные воды Сыктывкара и близлежащих промышленных предприятий. Два года назад мы завершили масштабную модернизацию наших очистных сооружений с использованием наилучших доступных технологий. К тому же мы стремимся, чтобы комбинат производил продукцию, пригодную для вторичного использования».
«Я хочу, чтобы каждый клиент понимал, что продукт Mondi экологически чистый».
Ответственность за людей
На «Монди СЛПК» сегодня работает около 4,5 тыс. человек, это один из ключевых работодателей в регионе, поэтому пандемия COVID-19 стала для комбината серьезным вызовом. Самый известный бренд предприятия — офисная бумага «Снегурочка». Когда миллионы офисных сотрудников перевели на удаленку, это негативно повлияло на спрос на офисную бумагу, и под угрозой оказались тысячи рабочих мест.
«Если бы мы остановили хотя бы треть производства, это повлекло бы за собой негативные последствия для региона, в котором мы работаем, — вспоминает Клаус. — Особенно сложная ситуация была весной 2020 года, потому что никто не понимал, как будут развиваться события. В итоге мы быстро адаптировались и весь год работали без перебоев. Сейчас мы перешли на гибридный режим работы: кто-то из администрации работает удаленно, кто-то в офисе».
У самого Клауса за время работы в Сыктывкаре появилось много друзей, поэтому социальную ответственность компании он воспринимает очень лично. «Люди — это самое главное, что у нас есть, без них никак, — объясняет он. — В республике сейчас очень сложная ситуация: когда я приехал, здесь жили 900 тыс. человек, а сегодня 800 тыс. — это минус 10%. Мы стараемся делать все возможное, чтобы обеспечить хорошие условия жизни: достойную зарплату, социальный пакет, обучение и развитие сотрудников».
«Мне лично важно, чтобы мы были компанией, в которой люди хотят работать».
Образовательный центр и гендерный баланс
Недостаток квалифицированных специалистов — одна из главных трудностей, с которой приходится бороться. «Например, сложности начались, когда на предприятии началась модернизация и установили импортное оборудование, — рассказывает руководитель “Монди СЛПК”. — Сначала все было нормально, но потом выяснилось, что сотрудники не владеют английским, чтобы решать с иностранными поставщиками рабочие вопросы по оборудованию. Тогда мы стали обучать сотрудников английскому».
«Сейчас у нас есть свой образовательный центр, 50 внутренних тренеров, — продолжает Клаус. — Сначала мы обучили их, а теперь они работают с сотрудниками по разным направлениям. Мне кажется, это уникально не только для России, но и для Европы. Обучение уже принесло свои плоды: 25 наших бывших сотрудников работают либо в корпоративных офисах Mondi, либо на других комбинатах группы, в основном в Европе».
Клаус также очень трепетно относится к формированию здоровой корпоративной культуры и мечтает добиться гендерного баланса в команде. «Для нас не имеет значения, какой национальности или пола сотрудник, из Москвы он, из Питера или с Дальнего Востока. Главное, чтобы хорошо работал и принимал нашу культуру», — говорит он.
«Необходимо, чтобы у всех сотрудников были равные возможности».
Культура встреч и российская специфика
Для некоторых иностранных управленцев российская бизнес-культура может быть в новинку, но Клаусу адаптация далась достаточно просто. «Почти всю жизнь я работал за границей — в Азии, в других странах Восточной Европы, — объясняет он. — Из-за этого мне было не очень трудно. Могу сказать, что российская культура не сильно отличается от других в Восточной Европе».
При этом некоторую специфику работы в России он все же заметил: если в других странах он видел более демократичную культуру взаимодействия руководства и сотрудников, то здесь встретился со строгой вертикальной иерархией. Такой подход особенно характерен для старших сотрудников, молодежь совсем другая, отмечает Клаус.
По словам главы компании, за 10 лет сотрудники сильно выросли в профессиональном плане: научились приоритизировать и стали ответственнее. «Сначала было сложно делегировать, а сегодня мои люди уже понимают, что они сами принимают свои решения, что руководитель не должен решать за них проблемы», — говорит он.
«Раньше сотрудникам говорили, что сделать, а сейчас они мне говорят, что они сделали».
Одной из своих заслуг на посту главы компании Клаус называет изменения в культуре общения. «Когда я приехал, я был потрясен, что в рабочих встречах участвует не менее 20 человек, это отнимало очень много ресурсов, — вспоминает он. — Сейчас мы работаем по-другому: тщательно прорабатываем повестку и цели, у каждого есть своя зона ответственности. Я бы назвал это культурой встреч. Еще мне очень важно открыто говорить с сотрудниками о том, где у нас проблемы. Главные ценности коммуникаций в компании — это честность, открытость, прозрачность и обратная связь. Мне кажется, сегодня у всех сотрудников есть понимание этих ценностей».
Три фактора роста
За время работы Клауса Пеллера комбинат «Монди СЛПК» увеличил производство почти на 35%. Сам управленец считает, что это стало возможным благодаря сочетанию трех факторов: заботы об окружающей среде, развития человеческого капитала, а также модернизации оборудования и роста эффективности. «У нас огромный комбинат и очень сложные процессы, — объясняет он. — Такое предприятие может успешно работать, только при условии, что все три фактора друг друга поддерживают и стимулируют».
В 2021 году «Монди СЛПК» занял 44-е место в рейтинге крупнейших иностранных компаний в России по версии Forbes, оказавшись единственным представителем деревообрабатывающей промышленности в топ-50. Также комбинат стал четвертым в VI рейтинге промышленных предприятий Северо-Запада России «Делового Петербурга» и вошел в «золотую сотню» рейтинга Всероссийской премии «Производительность труда: лидеры промышленности России — 2021» (69-е место).
«МЫ ИДЕМ ЗА ПРЕДЕЛЫ КЛАССИЧЕСКИХ СЕГМЕНТОВ РЫНКА»
Пандемия коронавируса дала мощный стимул для развития интернет-торговли, а вместе с ней — отраслей промышленности, обеспечивающих ритейл упаковкой. Бумкомбинат «Волга» почувствовал тренд еще несколько лет назад и сейчас готовится увеличить производство легкой и прочной упаковочной бумаги. Об особенностях этой инвестиционной стратегии и уникальности технологии комбината рассказывает заместитель генерального директора — директор по экономике и финансам АО «Волга» Сергей Ломакин.
— В сентябре бумкомбинат «Волга» объявил новую инвестиционную стратегию. Что и в какие сроки изменится на предприятии?
— Первый шаг в масштабной модернизации бумкомбината был сделан в 2019 году, когда мы запустили новую сырьевую линию — производство термомеханической массы. В 2020 году проект был успешно завершен — цех вышел на полную мощность.
2020–2021 годы были посвящены диверсификации. Если раньше комбинат был ориентирован на выпуск только газетной бумаги, то теперь выпускает и упаковочную — легкие и ультралегкие лайнеры. На предстоящем этапе модернизации, с запуском бумагоделательной машины №6, которая была остановлена в 2015 году, мы планируем увеличить объемы производства такой продукции. Как ожидается, машина должна выйти на 100-процентную проектную мощность в 2023 году. В результате мощность комбината увеличится на 140 тыс. тонн в год — примерно до 460 тыс. тонн.
На данный момент уже заключены договоры с ключевым поставщиком — австрийской компанией Andritz AG, а также с другими партнерами на поставку основного оборудования бумагоделательной машины №6.
— Почему ключевым партнером была выбрана компания Andritz?
— В целлюлозно-бумажной промышленности есть несколько флагманских компаний, которые предоставляют технологию и производят лучшее оборудование. Andritz входит в большую тройку и на текущий момент предлагает лучшее решение. Кроме того, именно с австрийцами мы успешно реализовали первый проект в сложных условиях первой-второй волны пандемии коронавируса. Представители компании не могли приехать в Россию, и впервые в истории нашей отрасли подрядчик управлял пуско-наладочными работами полностью удаленно и отлично справился.
— Насколько востребованы новые виды бумаги рынком?
— Главный тренд последних лет — сокращение рынка газетной бумаги и рост рынка упаковочной — в последние годы усилился. Рынок тарных видов бумаги и картона растет по всему миру, а в России — опережающими темпами, потому что мы все еще достаточно сильно отстаем по количеству посылок на душу населения от Европы, Китая, США. Потенциал этого сегмента очень большой, особенно с учетом растущих оборотов e-commerce. Стабилизации, или выхода на плато, в этом тренде мы пока не видим. В этом контексте мы выбрали стратегию blue ocean, то есть хотим выйти за пределы известных сегментов рынка и создать новый сегмент — более легкие сорта упаковочной бумаги. Наши результаты по легким лайнерам подтверждают, что такая бумага пользуется спросом и интересна потребителю. В перспективе 30% объема производства будут продаваться в России, 30% — в Китае, остальное в странах Азии и Восточной Европы.
— В чем уникальность вашей технологии?
— Сырьем для производства упаковочной бумаги является смесь волокна, полученного из термомеханической массы и волокна из макулатуры. С точки зрения экономики такой состав дает гибкость в плане управления себестоимостью и ценовой политики — как известно, цены на лес и макулатурное сырье имеют определенную волатильность. К тому же использование макулатуры, то есть вторичная переработка, более экологична.
— Расширение производства потребует дополнительной лесосеки?
— Лесосырье всегда дефицитно. Наращивание лесосеки и обеспечение безопасности поставок по имеющимся производствам комбинат ставит своей стратегической задачей.
— Каковы источники финансирования нового проекта?
— Мы используем классическое банковское финансирование. Уже подписан договор с нашим ключевым партнером Сбербанком, который предоставит 80% средств, еще около 20% составят собственные средства. Кроме того, мы продолжаем сотрудничество с Фондом развития промышленности РФ — комбинату одобрен льготный заем в объеме 499 млн руб.
— Рейтинговое агентство «Эксперт РА» повысило рейтинг кредитоспособности АО «Волга» до уровня ruА- со стабильным прогнозом. Что это дает комбинату?
— Рейтинги присваиваются по целому набору параметров тем компаниям, у которых есть определенный уровень корпоративного управления, соответствующие лучшим практикам бизнес-процессы как в части инвестирования, так и управления в целом. Это означает, что компания готова к прозрачности и заботится об уровне доверия клиентов и всех контрагентов. Поэтому получение АО «Волга» рейтинга в прошлом году и его повышение в этом — результат большой кропотливой работы по переходу к лучшим практикам на рынке. Помимо фактурных действий по модернизации оборудования два года назад мы начали большую работу по трансформации бизнес-процессов. И в результате предоставили рейтинговому агентству необходимый объем информации на очень качественном уровне и, что очень важно, продемонстрировали глубину стратегического планирования. Это и стало результатом повышения оценки. В дальнейшем мы планируем поддерживать этот уровень.
Тем не менее у нас еще достаточно много планов по дальнейшей трансформации, в том числе IT-инфраструктуры. В этом году мы утвердили IT-стратегию и отметили критичные моменты, которые необходимо усовершенствовать. Модернизация затронет как инфраструктуру нижнего уровня — контроллеры машин, так и верхнего — ERP-системы, производственное планирование, автоматизация раскроя и повышение уровня аналитических данных, которые есть на комбинате. Сейчас мы примерно в середине этого пути, а к 2023 году эти решения должны быть готовы, чтобы комбинат с учетом дальнейшей продуктовой диверсификации и увеличения объема производства был хорошо управляем.
