Обзор СМИ от 19 ноября 2021 года
ИРИНА БУЛГАКОВА: «НОСИТЕЛЯМИ КУЛЬТУРЫ, КАК ИЗВЕСТНО, ЯВЛЯЮТСЯ ЛЮДИ»
Заместитель генерального директора по управлению персоналом группы предприятий «Готэк» — о сложностях внедрения новой стратегии развития среди сотрудников, обучении работников предприятия и корпоративной жизни компании.
— В недавнем своем интервью для РБК Черноземье председатель совета директоров группы предприятий «Готэк» Владимир Чуйков рассказал о стратегии развития компании и новых подходах в ее реализации. По его словам, это находит, в первую очередь, отражение в изменении сознания и ценностей у самих сотрудников. Что в этом процессе самое сложное?
— Действительно, наша стратегия заключается в том, что мы понимаем и удовлетворяем потребности нашего клиента: мы изготавливаем упаковку под ключ учитывая все его пожелания. Но чтобы сформировать эти доверительные отношения, мы должны увидеть в нашем клиенте не просто представителя той или иной функциональной области, а прежде всего человека, и выстроить взаимоотношение с ним. И как раз тут возникают сложности. Здесь действует условный закон: новая стратегия — это всегда новая культура, а носителями культуры, как известно, являются люди. Чтобы выстроить продуктивное общение и доверительные отношения со своим заказчиком, нужно обладать определенной культурой, уметь выстроить такие же отношения внутри компании, среди своих коллег. А для этого нужны новые инструменты, знания и навыки. Иными словами, нужно адаптировать коллектив под новые условия, и для этого нам нужно выйти из привычной зоны комфорта. Также важно само отношение сотрудников к работе после внедрения новой стратегии: теперь мы понимаем, что производим не просто коробку, а упаковку, которая на каждом этапе жизненного цикла отвечает потребностям клиента. В этом и есть наша дифференциация: мы изменили отношение к клиенту и к упаковке.
— Реализация любой стратегии подразумевает обеспеченность соответствующими человеческими ресурсами, которые готовы менять компанию, внедрять новые технологии и инструменты. Какие сложности или, наоборот, приятные моменты были на этом этапе?
— В 2017 году мы объявили о новой стратегии, и тогда мы не ожидали, сколько изменений нас ждет. Но компания была готова к трансформации, мы все целеустремленные, с амбициями, мы хотим развиваться и любим учиться. В процессе реализации стратегии у нас появились новые знания, новые методики: экспертные продажи, функциональный анализ — это изучение жизненного цикла упаковки с помощью специальной технологии. Также мы открыли для сотрудников свои школы: школа модераторов, школа лидеров, школа создания ценностного предложения для клиентов. Причем форма нашего обучения добровольная, мы не принуждаем людей, они сами тянутся к новым знаниям. На самом деле, мы выделяем огромный ресурс для развития своих сотрудников. Я бы отнесла это к приятному моменту реализации стратегии.
— Есть ли в компании такое понятие как «кадровый голод»? В каких специалистах испытываете дефицит в настоящее время?
— Действительно, обеспеченность кадрами — это очень больная тема, и не только для нашей компании, но для отрасли и страны в целом. Но тут нужно смотреть глубже: мы испытываем не только недостаток кадров, но и «голод» в квалификации. Многие кандидаты на рынке труда не имеют должных знаний и умений. Но, опять-таки, это вопрос решаемый. Мы постоянно занимаемся обучением сотрудников, и тех, кто только пришел в нашу компанию, и тех, кто давно здесь работает, они имеют возможность регулярно повышать свою квалификацию.
— Расскажите о корпоративной культуре в компании. Чем еще привлекателен «Готэк», как работодатель?
— Во-первых, мы гарантируем своим сотрудникам стабильную работу, которая достойна оплачивается. Кроме того, у нас есть система дополнительной мотиваций. Любые старания и достижения поощряются материально. Еще одним нашим плюсом является постоянное развитие компании, участие в проектах и обучение работников. Мы говорили об этом ранее. Для нас также важно обеспечить комфортные и безопасные условия труда для наших сотрудников.
Но корпоративная жизнь не ограничивается только рабочими процессами. У нас проходят спортивные мероприятия среди сотрудников и членов их семей, различные творческие конкурсы, например, наши работники могут проявить себя и в фотографии, и в рукоделии.
Еще одна специфика — это производственные конкурсы и соревнования: «Лучшее производственное предприятие», «Лучший по профессии», «Лучший офис продаж». Победители также поощряются. Например, руководители, которые выиграли прошлогодний конкурс «Лучший офис продаж» полетят в этом году на отдых за границу.
АЛЕКСАНДР КАГАН: МЕТОД «КНУТА» ПРОТИВОРЕЧИТ ESG-ПРИНЦИПАМ
Георгий Дмитриев, «Эксперт Online Северо-Запад»
Компания «Эксперт. Центр аналитики» и Сбер запустили совместный проект «ЕSG — клуб первых. Производственный сектор», в рамках которого будет аккумулирован опыт российских предприятий по внедрению принципов ESG. Директор по развитию ОАО «Сыктывкар Тиссью Груп» Александр Каган поделился с «Эксперт Online Северо-Запад» своим видением проблематики ESG-повестки.
— ESG — принципы все активнее входят в повседневную жизнь российских компаний. При этом ранее практически все ответственные компании на постоянной основе отчитывались о соблюдении стандартов корпоративной социальной ответственности, которые тоже содержали в себе темы экологии, производства, социальной политики. В чем качественное отличие ESG-повестки от стандартов КСО?
— Стандарты корпоративной социальной ответственности (КСО) представляют, по сути, нерегламентированный действующим законодательством России набор обязательств, которые добровольно берут на себя компании, чтобы общество смогло оценить их деятельность не с коммерческой, а с общественной точки зрения. Состав таких стандартов может быть достаточно произвольным, а процедуры их исполнения, аудита и отчётности, как правило, регулируются некими сложившимися деловыми практиками. При этом акцент может делаться на социальную сферу, ограничиваясь узкими локальными сообществами, а вопросы, скажем, корпоративного управления или экологии могут затрагиваться частично или вовсе исключаться из поля зрения.
ESG стандарты предполагают большую определённость и предполагают вовлечение компании в три ключевые сферы её общественного воздействия — социальная, экологическая и корпоративная ответственность. По сути, внедрение компанией принципов ESG означает следование принципам устойчивого развития. ESG стандарты также, как и стандарты КСО, в России не регламентированы законодательно. Однако на качественном уровне их отличие заключается в том, что ESG-повестка определяет некую структурированную долгосрочную ценность компании для общества с точки зрения её нефинансового воздействия и влияния.
— Почему про ESG активно заговорили именно сейчас? Что послужило триггером подобной популярности?
— Если говорить о России, то интерес к ESG стандартам в последнее время не является специфичным для нас, а отражает мировую тенденцию, которая, очевидно, создаёт новую глобальную экономическую бизнес-модель, где успех, а значит и ценность компании (как следствие — акционерная стоимость для открытых обществ) определяется не только долей рынка, показателями доходности или динамикой роста, а её нефинансовыми императивами, её положительным влиянием на общество и общественное сознание.
Вероятно, это связано со следующим аспектом. Авторитетные мировые общественные и научные организации уже на протяжении более сорока лет активно продвигают концепцию развития человечества без нарушения естественных экосистем, сохранения и минимизации негативного воздействия на окружающую среду. Во многом это было связано с заметными наблюдаемыми климатическими изменениями на планете в конце XX-го, начале XXI-го веков. Признанием этого, в частности, стал факт присвоения в 2007 году Нобелевской премии мира Межправительственной группе экспертов по изменению климата вместе с Альбертом Гором.
Не пытаясь дать объективную оценку техногенному фактору, влияющему на эти изменения, можно сказать, что старания общественности не прошли даром. Это привело к тому, что правительства и законодательные органы развитых стран, опираясь на мнения и ожидания своих избирателей, стали в своей политической и экономической повестке активно использовать идеи и принципы устойчивого развития, подкреплённые законодательными актами, поощряющими или побуждающими бизнес-среду разделять эти принципы и следовать им в практической сфере. А в 2020 году пандемия COVID-19 стала фактором, в кратчайший срок изменившим всё человечество в целом и бизнес, в частности. Оказалось, что мир вокруг нас очень хрупок, и без учёта интересов всех сторон, включая социальные, экологические и иные общественно значимые факторы, выстроить устойчивую систему невозможно.
— По вашей экспертной оценке, какие «производственные» темы наиболее важны в ESG-повестке? И есть ли темы, про которые бизнесмены зачастую забывают, делая скорее ставку на «модные» темы?
— Мне кажется, что ESG-повестка предполагает достаточно чёткий, а главное — осознанный путь, набор действий и процедур, определяющих не просто реализацию стратегию устойчивого развития компании, но и главное — ясные ответы на запросы общества, не связанные с «модой» или остроактуальной тематикой.
— Каков опыт работы в производственной повестке ESG в «Сыктывкар Тиссью Груп»?
— Мы делаем пока только первые шаги в полноценном использовании ESG-подхода в нашей бизнес-практике. Наша компания прошла этап осознания и аудита собственной деятельности, а также формирования принципов устойчивого развития, которые лягут в основу нашей будущей ESG-стратегии. Вместе с тем, наш производственный опыт даёт хорошие перспективы для успешного внедрения. Это и реализации концепции энергоэффективности, энергобезопасности и энергопотребления, систем мониторинга и аудита производственного процесса и контроля качества на всех этапах, оптимизация производственного цикла и цепочки поставок, ряд других мероприятий.
— Какой подход вам ближе: побуждать бизнес к переходу на путь устойчивого развития, или принуждать? Вероятно, и у пряника, и у кнута есть положительные, так и отрицательные стороны...
— Я полагаю, что метод «кнута» противоречит ESG-принципам. Только побуждение и положительная мотивация может быть эффективно применена к компаниям, чью деловую репутацию возможно конвертировать в дополнительную ценность посредством внедрения управлением устойчивым развитием.
— По вашей оценке, какие практические рекомендации по интегрированию принципов ESG в бизнес-модели российских компаний наиболее действенны?
— Интегрирование принципов ESG в бизнес-модель российских компаний это сложный и, во многом, креативный процесс. Он требует не только глубоких знаний в различных областях, но и предполагает наличие практического опыта реализации социальных, экологических или управленских инициатив. Всё это делает неизбежным вовлечение в процесс эксперта (внешнего или внутреннего), чей опыт и репутация позволят компании не совершить критические ошибки на этом пути.
Самые общие рекомендации могут выглядеть следующим образом. В первую очередь, это согласование целей ESG между акционерами и командная работа единомышленников, искренне разделяющих принципы ESG. Обязательным также является включение аспектов ESG в практику принятия управленческих решений и в инвестиционные программы и решения. Важно создать и внедрить политику безопасности и независимого контроля во всех бизнес-процессах компании. Из других рекомендаций — повышение открытости компании, внедрение современных стандартов раскрытия информации для общества и налаживание эффективной обратной связи по ESG вопросам с персоналом компании, клиентами и партнёрами, бизнес-сообществом и населением (особенно в местах локализации компании и её производства).
