Обзор СМИ от 29 августа 2022 года

ЛИСТАЯ СТАРЫЕ СТРАНИЦЫ

 

Сергей Передерий, «Леспроминформ»

 

В недавней статье о весеннем биотопливном конгрессе в Петербурге были процитированы данные из онлайн-доклада автора этих строк и, в частности, указано, что румынский порт Джурджулешты, представляющий стратегический интерес для российских производителей, способен ежегодно переваливать 1,4 млн т пеллет. Надо признать, это неверно, поскольку упомянутый объем соответствует общему годовому обороту порта, а грузы – это в основном нефтепродукты, зерновые и другие насыпные грузы. Но требовательность заметивших досадную неточность читателей журнала напомнила, что пора рассказать об этом дунайском порте подробнее. Итак, Джурджулешты.

 

Нельзя не упомянуть здесь и еще одну статью из журнала «ЛесПром­Информ» – «Проект Energy Barge. Как голубой Дунай становится биоэнергетическим», посвященную программе расширения использования биомассы в электроэнергетике и других секторах экономики придунайских стан. К этой же теме можно отнести и проект «Энергия и биомасса», который реализовывался в Республике Молдова еще в в 2012–2013 годах (и об этом журнал тоже писал). В развитие этой темы стоит обратить внимание читателей на бывшую советскую республику Молдавию (МССР), предлагающую поучительный для России пример государственного комплексного подхода к использованию возобновляемых источников энергии, и в первую очередь биомассы растительного происхождения.

Сейчас мало кто знает, что после развала Советского Союза прежде сухопутная республика стала морской державой, у которой флот хоть и совсем небольшой, можно сказать, «москитный» (то есть состоящий главным образом из малотоннажных судов прибрежного плавания), однако на международных рынках морских перевозок флаг Молдовы рассматривается как «удобный».

И молдавский порт Джурджулешты представляет немалый интерес в качестве точки перевалки грузов морских портов Азово-Черноморского бассейна дальше по Дунаю и внутренним водным путям Европы. Он расположен в молдавском селе Джурджулешты (Джурджулешть), что в 134 км от Черного моря, на левом берегу рек Прут и Дунай, в месте их слияния. Международный свободный порт Джурджулешты был создан в 2006 году в результате передачи Украиной 430 м (!!!) побережья Дуная и Прута Молдавии в обмен на часть ее приграничной территории. Это единственный порт Республики Молдова с выходом в Черное море через морской участок Дуная. Портовая территория получила статус свободной экономической зоны до 2030 года, и национальным и международным инвесторам там предлагаются благоприятные условия для инвестиций и бизнеса. Джурджулешты стал региональным логистическим узлом на границе с ЕС. Минимальная глубина причала на реке Прут 5 м, а терминалов на реке Дунай – 7 м, что позволяет заходить туда как морским судам, так и судам типа «река – море».

В сентябре 2014 года в порту был введен в эксплуатацию железнодорожный терминал со смешанной колеей. Это первый частный терминал такого типа, обеспечивающий прямые перевозки жидких и сухих грузов, включая контейнерные. Перевозки осуществляются узкоколейными вагонами европейского типа и вагонами советского типа, предназначенными для использования в СНГ. Рядом с контейнерным терминалом в настоящее время стрoится рампа для судов типа ro-ro.

Перевалки в Международном свободном порту Джурджулешты (МСПД) в 2021 году достигли рекордного объема 1,4 млн т, превысив на 30% предыдущий рекорд, зарегистрированный в 2019 году. Высокий спрос на услуги по перевалке грузов возник после тяжелого 2020 года ввиду ограничений на экспорт зерна из-за низкого урожая сезона 2020/21 и пандемии коронавируса. Объем грузовых перевалок в 2021 году увеличился на 50% относительно показателя 2020 года.

Что касается пеллет, то, по предварительным данным оператора порта – немецкой логистической компании, можно говорить о перевалке от 100 тыс. т в год. Это не 1,4 млн т, но довольно большой объем.

C 2021 года автор вел переговоры с рядом российских производителей пеллет о поставках их продукции из портов Азовского и Черного морей с перевалкой в порту Джурджулешты на речные баржи, не более 3500 т навалом в каждую. Фрахт из Джурджулешт до Вены, Линца (Австрия) и Регенсбурга (Бавария, ФРГ) в 2021 году обходился в $25–28 за тонну. И это была вполне проходная цена для поставок гранул крупным потребителям в придунайских странах, даже несмотря на то, что Таганрогский морпорт запросил фрахт до Джурджулешт по €45 за тонну. Южный коридор поставок пеллет (судовые партии) в Европу так и не заработал, и «классическая» схема доставки из балтийских портов в Данию, страны Бенилюкса, Великобританию и другие не могла обеспечивать крупных потребителей в центральной и юго-восточной Европе, не имеющих прямого выхода к морю, поскольку в северных портах ЕС перевалка на внутренние речные суда нерентабельна.

Тогда, в начале 2022 года, на переговорах при участиии Департамента инвестиций Республики Молдова фирма EKO-Holz und Pellethandel GbR договорилась с владельцами порта Джурджулешты о перевалке пеллет (навалом) без таможенных и других платежей в свободную экономическую зону (СЭЗ), откуда после упаковки на специально построенной линии их будут доставлять конечным потребителям автомобильным транспортом, а по Дунаю и притокам – навалом или в биг-бэгах. Порт не скрывал заинтересованности в новом для него и перспективном направлении работы с биотопливом. Однако из-за обстановки на Украине и вступления в силу пятого и шестого пакетов санкций против России от этого проекта пока пришлось отказаться.

На сегодня ряд российских производителей пеллет планируют вывод производства из России, чаще всего выбирая Сербию и другие страны, выделившиеся из состава бывшей Югославии. Но почему-то не обращают должного внимания на Румынию. А между тем в этой стране фактически тот же язык, что и в Молдове, – где все говорят и по-русски, то есть никаких проблем с коммуникацией не будет, в отличие от той же Сербии, например.

И еще о Румынии. Общий объем лесных насаждений в стране оценивается в 1750 млн м3, средний 274 м3/га. В основном это естественные насаждения, состоящие из бука, дуба, ели и пихты.

Румыния – крупный лесоэкспортер, поставляющий почти 5 млн т древесины и изделий из нее в арабские страны, Турцию, Китай и Японию. В Европе основные импортеры румынской древесины Италия, Австрия, Венгрия и Германия. В ЕС Румыния седьмая по производству древесины и лидер по выпуску пиломатериалов из лиственных пород (более 17% общего объема). Объем заготовки леса и деловой древесины составляет 3% общеевропейского – это примерно 10 млн м3, обеспечившие десятое место в ЕС. В румынском лесном секторе в основном представлены малые и средние предприятия.

Осенью, к началу отопительного сезона, в сельской местности почти перед каждым домом и вдоль дорог можно увидеть большие кучи обрезанных веток садовых деревьев, виноградной лозы и даже пиловочника. Использование древесины для отопления обычное дело для страны, в которой 30% территории покрыто лесами, а половина 9-миллионного населения – сельские жители. В ход идут и отходы лесопиления и деревообработки, АПК, которых очень много.

Энергия из биомассы пока не играет заметной роли в энергобалансе Румынии, хотя большой потенциал этого источника очевиден. Есть примеры успешных проектов, но они не в фокусе общественных интересов. Сегодня правительство больше внимания уделяет гидроэнергетике, которая широко развита, а также получению ветровой и солнечной энергии.

Древесные пеллеты массово пока не используются. Фирм-производи­телей больше двадцати, однако большую часть продукции они экспортируют, в основном в Италию, Австрию, Швейцарию и Германию. Крупнейший производитель пеллет в Румынии – деревообрабатывающая компания Schweighofer со швейцарским капиталом; две крупные национальные компании – Ameco и Eco Energ Lem. Точной статистики производства в стране пеллет и брикетов пока нет, но, по данным разных источников, годовой объем больше 1 млн т, что весьма скромно при масштабах доступной сырьевой базы. Некоторые заводы производят пеллеты из соломы и других отходов АПК. Ряд мебельных фабрик и заводов по выпуску кормов для животных используют твердую биомассу для получения тепловой и электрической энергии в когенерационных установках. Например, упомянутая Schweighofer эксплуатирует на румынских производственных площадках когенерационные станции для сушки пиломатериалов.

 

Кстати

Привилегии компаний, зарегистрированных в свободных экономических зонах Республики Молдова:

- налог на прибыль 0% при вложении от $1 млн;

- НДС на акцизы и таможенные платежи 0%;

- государственные гарантии защиты от изменений в законодательстве в течение 10 лет;

- работа таможенной службы в режиме 24/7;

- развитая дорожная и коммунальная инфраструктура;

- «зеленый коридор» на границе ЕС;

- обучение и коммуникация на двух языках по выбору (русский, румынский, турецкий, английский, немецкий);

- ресурс рабочей силы с конкурентной оплатой (средняя з/п $300);

- регистрация компании за один день;

- предоставление юридического адреса и обработка корреспонденции – от €20 в месяц;

- аренда офисного помещения – €100 в месяц;

- поддержка инвесторов администрацией СЭЗ.

 

УЧИТЬСЯ, УЧИТЬСЯ И УЧИТЬСЯ!

 

Максим Пирус, «Леспроминформ»

 

На предприятиях лесного холдинга «Алтайлес» осуществляется масштабный проект по повышению эффективности производства при участии Федерального центра компетенций. О мероприятиях и результатах проекта я попросил рассказать генерального директора холдинга Ивана Ключникова и директора Павловского ДОКа Алексея Гильманова.

 

– По какой причине вы приняли решение об участии в проекте?

Иван Ключников: Не зря говорят, построить завод – это только 35–40% дела, самое главное обустроить его так, чтобы он стал полноценно действующим производством: обучить людей, наладить цепочки. Сейчас, на четвертом году после пуска, оценил бы удовлетворенность примерно в 80%. Еще далеко не все умеем, видим много вещей, которые можно улучшить, но пока не знаем как. А если возникает интересная идея, не всегда знаем, как ее использовать. Не хватает системного подхода при решении задач.

 

– С какими трудностями довелось столкнуться на этапе реализации?

ИК: Пожалуй, самым сложным оказалось преодолеть инертность и скепсис персонала. Парадоксально, но по всей структурной вертикали проще всего было «раскачать» среднее звено: скажем, начальник производства позитивно отнесся к проекту и, поверив в возможность улучшений, быстро включился. А вот руководители и те, кто непосредственно занимается рабочими процессами, вовлекались не сразу. Пришлось даже привлекать коучей из нашего регионального центра развития компетенций. После первых наглядных результатов дело пошло веселей.

Успех проекта вижу среди прочего и в том, что удалось перенастроить мышление, убедить людей, что непрерывные улучшения возможны и необходимы. А кроме того, даже визуально производство становится другим.

Алексей Гильманов: Порой полезно перенять опыт других предприятий холдинга. Допустим, Павловский ДОК вошел в проект на 6 месяцев раньше «Содружества», но когда мы съездили к ним в гости, изучили результаты реализации их программы повышения производительности труда – оказалось, что в этом направлении они опережают и нас, и Рубцовский комбинат. Есть чему поучиться у коллег!

 

– Как строилось взаимодействие со специалистами Федерального центра компетенций?

АГ: ФЦК работает комплексно. К компании прикрепляется куратор, который на месте от начала и до конца ведет работу по повышению производительности в течение полугода. Также в команде есть специалисты, привлекаемые для отдельных видов работ или проведения семинаров. По факту реализация такого проекта начинается с вовлечения инженерно-технического состава предприятия в процесс усовершенствования. Прежде всего, нужно объяснить людям, для чего это нужно. У консультантов это получается без труда и эффективно, с помощью проверенных инструментов и практик, деловых игр.

ИК: Специалисты ФЦК правильно отметили: важно не только создать компетенцию (в рамках совместного проекта), но и поддерживать, а затем развивать – уже самостоятельно. И мы задумались о необходимости в холдинге сотрудника, который будет постоянно этим заниматься.

 

– Какие конкретные новшества внедрены на предприятии в рамках проекта?

АГ: Зачастую «находки» кажутся мелочами, но на эффективном производстве мелочей нет – порой даже самое незначительное усовершенствование может оказаться необычайно полезным. Простой пример. Сотрудников ремонтной службы мы обязали на любой вызов по устранению неполадок брать с собой необходимый инструмент. Казалось бы, очевидно. Теперь, получив сигнал по рации, ремонтник спешит на вызов не с пустыми руками (или на ходу выбранными средствами), а с установленным набором самых востребованных инструментов, позволяющих безотлагательно начать работу. На случай серьезного вмешательства также подготовлен необходимый комплект. В результате время простоев сократилось в среднем на 75%.

А на участке размола щепы мы установили специальный ящик с инструментами для обслуживания установки, поскольку заметили, что на регулярные перемещения инструмента при обслуживании тратится много времени. И если раньше на замену размольной гарнитуры уходило восемь часов, то сейчас по регламенту полтора часа. И это всего лишь за счет переноса инструмента на месте работы и постоянных тренировок работников.

Проводим видеосъемку разных периодически выполняемых работ и потом анализируем, где и на чем теряем время, какие «узкие места» приводят к простою оборудования. И устраняем их.

ИК: Мы распространяем принцип бережливого производства на всех предприятиях холдинга. В частности, на Павловском ДОКе полностью пересмотрена организация слесарной мастерской. Реформирована деятельность на участке шлифовке плит – прежде там работали два человека, теперь все операции выполняет один сотрудник. Оптимизирована структура склада сырья. Изменений проведено немало, но резервов для совершенствования еще больше, предстоит очень большая работа.

АГ: Эталонный пример и успешного решения, и взаимодействия в холдинге: на участке шлифовки плит совместили пост упаковки с последним постом производственной линии MDF, что позволило отказаться от одного погрузчика. То есть мы сэкономили целую единицу внутрицеховой техники – и этой машиной поделились с Рубцовским заводом, у которого в ней была острая потребность. А сами вполне справляемся двумя оставшимися.

ИК: Из всех наших предприятий Павловский ДОК наиболее успешно работает с матрицей компетенций, не снижая темпов даже после завершения проекта с ФЦК. Это очень важно, ведь тут заложен в том числе и потенциал роста оплаты труда операторов. Например, в центральной операторской ДОКа в смену работают восемь человек: один умеет обслуживать, допустим, только один участок, другой – два, третий – три или четыре. И, разумеется, когда мы обдумываем апгрейды, исходя из ценности для компании, большое значение имеют компетенции и квалификация. Верно говорил Суворов: «Воевать надо не числом, а уменьем» – и мы готовы распределять фонд зарплаты так, чтобы квалифицированные сотрудники, выполняя самые сложные задачи, получали больше.

Тем самым можно решить и насущную проблему утечки персонала. Ведь работа действительно сложная, но бесконечно раскочегаривать затраты на персонал невозможно, поскольку это сказывается на себестоимости продукции. Пусть на участке будет меньше работников, но оплата их труда будет выше.

АГ: Да, за последние полгода мы вырастили двух мастеров, которые, помимо своего функционала, могут выполнять обязанности оператора пресса (а это ключевая позиция основной технологической линии), а также двух операторов пресса, которые могут работать еще и на участках размола щепы и сушки. Подготовка универсалов – дело небыстрое, как оказалось, не каждый готов осваивать соседний участок, хотя в результате увеличивается доход. Мы сразу сделали ставку на то, чтоб оператор каждого участка разбирался в работе, но и в том, что происходит до и после него по технологии. Такой подход обеспечивает не только взаимозаменяемость, но и оперативное мышление, особенно необходимое в нестандартных ситуациях, улучшает координацию операторов по всему процессу.

Но сегодня мы себя уже надежно обезопасили, и в центральной операторской нет никого, кто работал бы меньше года. Чтобы было понятно: первый год – критический, в это время фиксируется самая большая текучка персонала. Особенно сильно она ударила в первые месяцы после запуска – люди просто не выдерживали бесконечных остановок, отладок и переналадок. Многих это отпугнуло.

 

– Кто и как обучает производственный персонал?

ИК: Когда год спустя после старта производства сложилась сложная ситуация и из тех, кого обучили «оригиналы» (пусконаладчики оборудования, представители компаний-производителей), осталось, дай Бог, 25–30%, как раз эти специалисты смогли натаскать новых работников. Не без труда, но мы справились. И очень серьезно озадачились проблемой квалифицированного персонала. Тут большая роль отводится ИТР – есть у нас несколько хороших специалистов. Еще двоих мы готовим.

Процесс обучения длительный. Допустим, базовый уровень оператора рафинера для нормального обслуживания техники достигается за три с половиной месяца.

Работает много молодых людей, а они склонны к перемене мест и ориентированы на высокую зарплату. И нам приходится бороться за операторов с соседними предприятиями, чтобы не переманили.

Теперь, с введением матрицы компетенций, уровень оплаты труда сотрудника зависит от того, сколько он знает и умеет. Мы стали доплачивать за компетенции, но как это работает, все поняли только тогда, когда тех, кто не хочет развиваться, начали сокращать. У нас всегда есть резерв стажеров, которые начинают с низовых позиций, но мотивированы учиться и осваивать технику.

Основной костяк производства, наше «золото» – это 28 человек, которым созданы такие хорошие условия, чтобы они просто не смогли уйти. И получается, что это выгодно и им, и нам.